« Nous sommes sur une trajectoire de croissance » (Pierre Éric Pommellet, PDG de Naval Group)

Rédigé le 24/03/2021

Un an jour pour jour, Pierre Éric Pommellet prenait la barre de Naval Group, qui était alors plongé dans la crise brutale et inédite du Covid-19 comme toute les entreprises françaises. Dans une longue interview accordée à La Tribune - la première du genre -, le PDG de Naval Group revient sur tous les dossiers qui ont jalonné sa première année d'exercice : réorganisation, programmes, export, plan d'économies, plan stratégique, plan de charges... Si Naval Group a souffert en 2020 tout en étant résilient (-13% de chiffre d'affaires), le groupe est sur une belle trajectoire de croissance de 20% en 2021 avec une rentabilité autour de 7,5%.


LA TRIBUNE - Quel est le bilan de Naval Group en 2020 ?

PIERRE ÉRIC POMMELLET - Nous avons démontré notre résilience malgré une année particulière avec une crise sanitaire dont les effets se sont vraiment fait ressentir au premier semestre, notamment en mars, avril et mai. Naval Group a réalisé l'année dernière 3,3 milliards d'euros de chiffre d'affaires pour un budget prévu initialement à 3,7 milliards. Soit13 % de chiffre d'affaires en moins. Mais nous avons fait mieux que notre hypothèse moyenne (15 %) et, bien sûr, notre hypothèse basse (20/25%). Sur le résultat, j'avais indiqué début 2021 que Naval Group ne serait pas en perte : nous terminons avec une profitabilité (EBIT) à 2,6 % de notre chiffre d'affaires, contre une prévision initiale qui devait s'élever autour de 7,8 %/7,9 %. La perte de rentabilité provient essentiellement de la perte du chiffre d'affaires pour une industrie de coûts fixes telle que la nôtre ainsi que du rééchelonnement d'un certain nombre de jalons de nos programmes. Mais au final, nous n'avons perdu aucun programme ni aucun client.


Avez-vous rééchelonné le calendrier de tous les programmes en cours ?

Tous les jalons majeurs de production, de conception d'entretien ont été passés. Nous avons cependant dû réétaler un certain nombre de nos jalons de deux ou trois mois en lien avec nos clients comme celui par exemple des sous-marins Barracuda, dont le calendrier de livraisons a été réajusté. La crise sanitaire, avec l'arrêt de nos chantiers en mars et avril 2020, a évidemment retardé le déroulement de plusieurs programmes industriels. Ce qui nous a fait perdre du chiffre d'affaires correspondant contractuellement à l'avancement des bateaux. En revanche, nous avons eu un second semestre en ligne avec nos attentes. Dès le mois de juin, l'activité est remontée en puissance. Toutefois, la perte du chiffre d'affaires que nous avons subi au premier semestre, n'a été compensée qu'en partie. Nous avons eu effectivement du mal à aller au-delà de ce que nous avions prévu que nous ferions au second semestre.


Quel est aujourd'hui le nouveau calendrier de livraisons des sous-marins Barracuda ?

Ces calendriers ont été discutés avec notre client. Il ne faut pas oublier que nous avons livré à la Marine nationale le premier Barracuda le 6 novembre dernier dont les essais se sont conclus par les tirs du missile SM39 le 23 septembre et de missile de croisière naval (MdCN) le 20 octobre. Cela a été une action absolument remarquable de Naval Group en 2020. Aujourd'hui, le groupe est beaucoup plus en maîtrise de ses activités industrielles. Et d'ailleurs il faut voir le programme Barracuda comme un programme à 10 ans : le dernier bateau sera livré à la fin de la décennie et, aujourd'hui, nous travaillons sur cinq bateaux en parallèle.


Tout se passe-t-il bien sur le Suffren, premier sous-marin du programme Barracuda livré ?

Tout va bien. Le Suffren a réalisé sa première campagne à la mer de vérification des capacités militaires, puis est rentré au bassin pour son IE zéro, qui correspond à la remise à niveau du sous-marin après sa campagne de tests. Il va sortir dans les semaines qui viennent pour reprendre cette campagne et aller vers son admission au service actif qui aura lieu cette année.

Avez-vous eu des pénalités à payer en règle générale ?

En règle générale non, nous avons dialogué avec nos clients avec qui nous avons partagé nos calendriers. Et malgré la crise, il y a des programmes sur lesquels nous sommes restés parfaitement en ligne comme l'Australie, par exemple.


Votre plan d'économies a-t-il fonctionné ?

Notre plan d'économies, que nous avons appelé « Plan 100 », devait générer 100 millions d'euros d'économies au niveau des opérations. Au-delà des économies faciles à trouver en 2020, sur les frais de voyage notamment, nous avons repensé toutes les dépenses essentielles et non essentielles afin de reprioriser nos investissements et notre R&D en fonction de la situation de la pandémie. Nous avons bien tenu ce plan, qui a délivré ce qu'on attendait. Et même au-delà.  Car nous avons réalisé 124 millions d'euros d'économies !

L'année 2021 va-t-elle être une année de rattrapage ?

En 2021, nous sommes dans la continuité du deuxième semestre 2020 avec une accélération de nos activités. Cette année, nous avons un budget de chiffre d'affaires un peu en dessous de 4 milliards d'euros. Soit 20% de plus qu'en 2020 et 4 % à 5% de plus que par rapport au budget attendu de 2020. Certains jalons de nos programmes ont été rééchelonnés pour être tenus cette année. Par exemple, nous livrerons comme prévu la frégate FREMM Alsace en avril. Nous sommes sur une trajectoire de croissance avec une belle hausse du chiffre d'affaires, un retour à une rentabilité autour de 7,5% et l'objectif d'aller au-delà de 8%. Une trajectoire qui d'ailleurs reste conforme à ce nous avions prévu avant la crise.


Quand vous êtes arrivé à la tête de Naval Group, vous n'avez pas fait le ménage comme la plupart des PDG. Avez-vous trouvé une bonne équipe ?

J'ai trouvé une bonne équipe, solide et bien organisée. Je suis arrivé en pleine tempête, avec un équipage qui tenait le navire. Nous avons travaillé ensemble pendant toute cette période de crise et nous avons appris à nous connaître. J'ai fait quelques points de réglage dans notre organisation. J'ai créé un secrétariat général de plein exercice avec toutes les fonctions qui permettent à Naval Group de travailler dans un environnement de compliance conforme aux standards internationaux. J'ai donc adjoint l'export-contrôle et la direction juridique au sein du secrétariat général. Ces fonctions sont venues renforcer la compliance, la sécurité et l'audit, sous l'autorité de Géraldine Lemaire, qui nous a rejoints.


Vous avez également créé une direction des opérations. Pourquoi ?

J'ai créé la direction des opérations et de la performance que je vais confier à David Quancard. Il va nous rejoindre en mai prochain en provenance d'ArianeGroup. Cette direction regroupe des fonctions opérationnelles qui étaient un peu dispersées dans l'organisation du comité exécutif de Naval Group : la qualité et le HSE (Hygiène, Sécurité, Environnement). Cette directionpilote aussi notre programme de transformation Naval 2025, qui a pour ambition de renforcer notre compétitivité et d'emmener l'entreprise vers le zéro accident et le zéro défaut. Je suis extrêmement attaché à la sécurité des personnes et de nos chantiers. Nous avons été marqués au fer rouge avec l'incendie de la Perle. Nous voulons tendre vers l'entreprise exemplaire en terme de satisfaction client. La direction des opérations et de la performance englobe aussi les systèmes d'information et les achats, qui représentent 2 milliards d'euros par an. Si nous voulons aller vers une entreprise zéro défaut, il faut que nous ayons une supply chain zéro défaut. Notre performance est également tributaire de celle de nos fournisseurs et réciproquement. Cette nouvelle direction des opérations et de la performance doit amener Naval Group vers une amélioration de sa performance opérationnelle au sens large.


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